「世界一愛されるチーム」はどうつくられるのか ― 北海道日本ハムファイターズ 木田優夫GM代行 特別講演会レポート

先日、「木田優夫GM代行 特別講演会」に参加しました。 
テーマは、「ファイターズが目指す 世界一愛されるチームについて」

※本記事に掲載している写真は、木田さんご本人の了承を得た上で掲載しています。

プロ野球チームという、結果がはっきり数字で可視化される世界で、 「世界一愛されるチーム」を掲げるとはどういうことなのか。 
そして、そのビジョンをどのように現場のマインドセットや制度・環境に落とし込んでいるのか。

組織開発・人材開発・アジャイル支援に携わる立場として、 
この講演はまさに「生きた組織開発のケーススタディ」だと感じました。

 1. ビジョン：「世界一愛されるチーム」とは何か

講演の中で何度も印象的に語られていたのが、 栗山英樹前監督のビジョンです。

 「世界一愛されるチームになりたい」

ここでポイントだと感じたのは、 このビジョンが単に「北海道のファンから愛される」だけに留まっていないことです。

• 北海道のファンに愛される 
• 日本中の野球ファンに愛される 
• さらには、世界中の野球に関わる人たちから愛される

そのようなスケールで、「世界一愛されるチーム」というゴールが語られていました。
さらに、このビジョンは次の一言に落とし込まれています。

「世界一愛されるチームとは、世界一愛される選手の集合体である」

だからこそ、木田さんは現場の選手たちに対して、

「世界一愛される選手になってほしい」

と伝えているそうです。

ここでの「愛される」は、 単なる人気者になることでも、外向きのイメージ戦略でもありません。 
講演の中で語られた数々のエピソードから見えてきたのは、むしろ「あり方」としてのプロフェッショナリズムでした。

2. 「愛される選手」の条件：マインドセットと行動

2-1. 自分がどう見られているかを意識し続ける

長嶋茂雄さん、明石家さんまさんの名前が何度も登場しました。
共通しているのは、

• つねに「自分がどう見られているか」を意識していること 
• その上で、ファン・観客・視聴者がどう感じるかを大切にしていること 
• コメント一つ、振る舞い一つにまで、丁寧に意味付けをしていること 

「長嶋茂雄は、長嶋茂雄たる行動をしている」 という言葉が印象的でした。

これはビジネスの世界に置き換えれば、 リーダーやマネージャーが「自分のふるまいが、チームにどう映っているか」を常に自覚している状態とも言えます。

2-2. ライバルではなく、チームメイトとしてのスタンス

プロ野球は厳しい競争社会です。しかし木田さんが強調していたのは、

• 「ライバル」ではなく、「チームメイト」であるという認識 
• 誰かの失敗を願うのではなく、心からチームの勝利を願うこと 
• ベンチにいるときも、誰よりも前に出て声を出し、仲間を応援する姿勢 

という、チーム志向のマインドセットでした。
メジャーリーグでの経験として紹介されていたのは、

• どんなスーパースターであっても、チームのために動けない選手はロッカールームで信頼されない 
• 逆に、ベンチから誰よりも声を出し、 仲間にポジティブなフィードバックを送り続ける選手は、 周囲から深く愛され、チャンスも巡ってくる 

という、非常にリアルな現場の空気感です。
ここには、「個人の成果」よりも「チームの勝利」を優先するという、 
プロフェッショナルとしての価値観がはっきり表れています。

3. 環境・制度のデザイン：選手のコンディションとファン体験の両立

講演では、選手のマインドセットだけでなく、 それを支える環境・制度の話も多く語られました。

3-1. 従業員満足度の視点で設計された環境

エスコンフィールドのケータリングやロッカー環境の話は、 完全に「従業員満足度」を意識した設計だと感じました。

• いつでも食事とケアができるケータリング環境 
• 動線を含めたロッカー・トレーニング環境 
• 試合前後のコンディション維持を前提としたオペレーション 

これはビジネスで言えば、「メンバーがパフォーマンスに集中できるように、 組織側が制度と環境を整える」
というサーヴァントリーダーシップの実践です。

3-2. 試合結果を超えた「ファン体験」のデザイン

もう一つ印象的だったのが、「ファン体験」の捉え方です。

• 勝つことは最大のファンサービスである 
• しかし、1年間戦っていれば負ける日もある 
• だからこそ、たとえ負けた日でも「エスコンに来てよかった」と思ってもらえる体験価値が必要 

という話がありました。

つまり、

• 試合結果（アウトプット）だけではなく 
• ファンが持ち帰る体験（アウトカム）をデザインする

という視点が、明確に共有されているということです。

4. アジャイル組織としてのファイターズ

アジャイル開発や組織開発の文脈で見ていくと、 ファイターズの取り組みは「スポーツ版アジャイル組織」として捉えることもできます。

4-1. ビジョンをプロダクトビジョンとして扱う

• 「世界一愛されるチーム」という明確なビジョン 
• 「世界一愛される選手」という単位にまで分解されたゴール

これはプロダクト開発で言うところの、

• プロダクトビジョン 
• ユーザーストーリー／行動特性

に相当します。

4-2. マインドセットと環境の両輪

• 選手のマインドセット（チーム志向・ファン志向） 
• それを支える環境・制度（ケータリング、ロッカー、球場体験）

という両輪でアプローチしている点も、 アジャイルな組織づくりと通じるものがあります。

4-3. 顧客（ファン）との共創

• ファンを「結果の受け手」ではなく、価値共創のパートナーとして捉える 
• 球場体験を含めたフィードバックを踏まえ、環境をアップデートしていく 

これは、アジャイル開発における、

• 顧客と対話しながら価値を共創する 
• 小さな仮説検証を繰り返しながらプロダクトを進化させる 

という考え方とほぼ同じ構造に見えます。

5. ビジネス組織への示唆：世界一愛される「チーム」とは何か

今回の講演を通じて、 ビジネス組織に対して特に強く感じた問いは、大きく3つです。

• 1. 自社のビジョンは、「行動レベル」まで翻訳されているか？ 
  •  「世界一愛されるチーム」→「世界一愛される選手」という分解 
  •  さらに、その行動特性がエピソードを通じて具体化されている
• 2. 個人の成果とチームの勝利、どちらが優先されているか？
  • 評価制度・フィードバックの現場はどうなっているか
  • 「ライバル」ではなく「チームメイト」としての関係性を設計できているか
• 3. メンバーのパフォーマンスと顧客体験を同時にデザインしているか？ 
  • 従業員満足度と顧客満足度を別々に扱っていないか 
  • 両者をつなぐ「場」「制度」「オペレーション」は設計されているか

プロスポーツの世界は、勝敗という「分かりやすい指標」に目が行きがちです。 
しかし、今回の講演から浮かび上がったのは、

> 勝ち続けるためにも、 
> 愛され続けるためにも、 
> チームの在り方と環境づくりが不可欠である

という、非常に本質的なメッセージでした。

おわりに：プロスポーツから学ぶ組織開発

現場（選手）、フロント、メジャーと日本、ファンと地域社会そのすべてを横断してきた方ならではの視点は、 一つひとつの言葉に重さとユーモアが同居していました。

LEAP ARROWSでは、 今回のようなスポーツのケースも取り入れながら、

• ビジョンの再定義と行動レベルへの翻訳 
• アジャイルなチームづくり 
• 従業員体験と顧客体験をつなぐ組織開発・人材育成

といったテーマでの支援を行っています。

今回のようなスポーツの事例からも分かるように、“ビジョンが行動に翻訳され、チームの在り方として機能していくプロセス”には、
業界を問わず多くの共通点があります。
LEAP ARROWSでは、LEGO® SERIOUS PLAY®や対話の場を通じて、自社らしいビジョンづくりや、その言語化・意味づけを支援しています。

組織の「ありたい姿」や「共通言語」を見直したいなど、ビジョンづくりに関心をお持ちの方は、気軽にお声がけください。